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整(zheng)合資源(yuan) 創新(xin)機制 強(qiang)化執行(xing) 為實現安徽建工“十(shi)二五”良好開局而(er)努力奮斗
時(shi)間(jian)：2011-02-23
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整合資源 創新機制 強化執行
為實現安徽建工“十二五”良好開局而努力奮斗
——在集團公司2011年工作會議上的報告
胡 運 成
（2011年2月18日）
同志們：
在這春回大地、萬象更新的美好時節，安徽建工集團2011年工作會議召開了。這次會議的主要任務是：貫徹省“兩會”精神，總結工作，交流經驗，分析形勢，部署工作。現在，我代表集團公司向大會作工作報告。
一、2010年工作總結
2010年是“十一五”規劃收官之年，也是安徽建工站在新起點，尋求新跨越的關鍵之年。一年來，在省委、省政府及省國資委的正確領導下，在省直有關部門關心支持下，我們深入貫徹落實科學發展觀，圍繞“轉變發展方式，提升發展質量”，深化改革，推進創新，打造品牌，加強黨建，建設和諧企業，經全體員工共同努力，各項工作取得了新成績。再次榮膺中國企業500強，位列第434名，比2009年上升21位；再次進入全球最大225家國際承包商，列157位，較2009年提升11位,并被授予“全國優秀施工企業”、“十一五全國建筑業科技進步與技術創新先進企業”、“第十六屆國家級企業管理現代化創新成果二等獎”、“安徽首屆企業品牌百強”等榮譽稱號。
（一）企業實力得到提升
2010年，面對復雜的經濟環境，安徽建工集團準確把握國內外形勢新變化、新特點，統籌兼顧，順勢而為，搶抓發展機遇，苦練發展內功，著力提升發展質量和效益，生產經營形勢繼續呈現良好發展勢頭，主要經濟指標再創歷史新高，連續8年實現持續穩定較快發展。全年實現總產值165.9億元，同比增長28%；結轉工程量173億元；工程質量合格率100%，優良率64%，榮獲“黃山杯”12個，省級工法20項，省科技進步獎3項；創省級安全質量標準化工地13個，集團安全文明示范工地76個。實現主營業務收入117億元，同比增長21%；利潤總額1.4億元，同比增長3３%；總資產94億元，同比增長１2%；凈資產同比增長22%；凈資產收益率16.7%；取得授信總額76億元。全年新增就業人員1700余人,在崗職工人均收入增幅12%。集團公司承建的世紀金源大飯店，路橋集團承建的金寨路南路，三建公司、路橋公司、路港公司承建的四川災后重建項目、海外公司承建的阿爾及利亞康斯坦丁大學城及中國援建的塞拉利昂醫院項目等都以優質高速，贏得了贊譽，樹立了形象，彰顯了企業社會責任，展示了集團綜合實力。
（二）戰略管理體系初步構建
面對新形勢，新任務，集團公司將戰略管理融入到企業管理的各個方面，實現戰略對企業經營、管理、投資等方面的合理調度和有效控制。為做好戰略編制工作，集團成立了“十二五戰略編制委員會”，在認真總結“十一五”規劃經驗和不足的基礎上，理性、全面分析國內外宏觀環境及建筑行業的發展趨勢，堅持走特色發展之路，采取“借助外腦、內外結合、上下聯動”的方式，召開動員會，通過訪談、調研、座談、論證，集中大家智慧，共謀發展之策。經過上下多次修改和調整，集團公司“十二五”戰略規劃（送審稿）已上報省國資委。15家子分公司“十二五”發展戰略規劃，以及生產、經營、科技、財務、投融資、人力資源、信息化、品牌文化等八項職能戰略已編制完成，集團總體發展戰略、子分公司發展戰略和相關職能戰略的三級管理體系初步構建。
（三）經營領域不斷拓展
集團公司以市場為依托，堅持“規模與效益并重，自營與合作并舉，國內與國外并行”的方針，實施跨地區、跨國經營戰略，大力開拓國內外市場，2010年新簽合同額191億元，同比增長27%。
國內經營呈現新特色。一是戰略合作取得新成果。發揮省屬大型建筑施工企業的綜合優勢，積極落實與淮南、亳州等地達成的戰略合作意向；搶抓皖江城市帶承接產業轉移示范區的政策機遇，先后與馬鞍山、蕪湖等地達成戰略合作意向；簽訂了《關于安徽省江南產業集中區建設的戰略合作協議》，確定了三大合作板塊，首期合作金額近30億元。二是業務結構調整取得成效。房建工程在總合同額中所占比重降至六成，市政、路橋、港航、安裝合同額升至三成，設計咨詢、建機等附加值較高的產品比重有所提升，業務結構趨于合理。三是投資類業務取得新進展。目前在建的投資類項目超過10億元，其中江南產業集中區啟動區第一期道路工程BT項目，合同額就達5億多元。四是大體量、標志性項目不斷增加。全年中標合同價在1億元以上的有56個項目。五是穩妥推進西部市場。先后在陜西、重慶、貴州、四川等省市設立分支機構，并延伸到廣西、內蒙古等其他市場。路橋集團、安裝公司、國內公司、路橋公司、交航公司、三建公司、二建公司等單位開拓市場成績顯著。
海外經營逆境中求發展。積極推進“借船出海”到“造船出海”的兩步走戰略，打造“房建、基礎設施、相關多元化”三大業務板塊。全年承攬項目13個，合同額25億元，在建項目約75億元。“本土化”經營成效漸顯，設立了利比亞、安哥拉、尼日利亞、波蘭等駐外機構，獲得了獨立承攬項目資格，商務經營能力增強，企業信譽和品牌得到所在國認可。努力推進信貸和融資項目運作，加強與項目所在國政府、商務部、金融信貸機構的溝通協調，跟蹤的老撾公路、斯里蘭卡社會住房等國際總承包項目，合同總額約40億元。
房地產開發方面，華龍苑項目順利完成，收益良好，華裕家園二期完成規劃方案調整，華林家園二期引資代建合作開發進入實施階段。安建大廈建設歷經多年磨難，付出了艱辛努力，克服了難以想象的困難，終于在2010年底開工建設，成為安徽建工發展史上具有里程碑意義的事件。
工業企業堅持以市場為導向，加快結構調整步伐，呈現產銷兩旺的勢頭。建機公司產品銷售首次突破200臺，并開發出PT7032平頭塔機新產品，填補了省內空白，鋼結構制造、建機檢測評定、特種作業培訓成為新的經濟增長點。水泥制品公司積極開拓大口徑、新品種管材業務，贏得了商機。
（四）人才強企戰略逐步推進
人事制度改革不斷深化。為進一步深化人事制度改革，營造“民主、公開、競爭、擇優”的氛圍，集團公司機關及直屬經濟實體開展了全員競爭上崗工作。機關25個中層管理崗位、直屬經濟實體領導人員14個崗位，在集團系統內實行公開競聘，52個機關員工崗位實行雙向選擇，86人重新上崗或走上新的工作崗位。
招聘甄選工作穩步推進。加強高校畢業生、社會人才引進。集團系統全年招收高校畢業生339人。組織參加安徽企業校園行、徽商大會高層次人才招聘等活動；在社會網站發布招聘信息42條，收到簡歷1179份，招聘信息被訪問22265次。全年集團中層管理人員任免27人，其中：交流調整10人，提撥9人，新提拔的9人中，35歲以下2人，碩士研究生2人，高級及以上職稱7人。
培養開發工作顯著加強。全年集團系統開展培訓項目約260個，參培近8000人次。組織實施“企業內部公開課”系列講座，集團公司領導親自授課。強化培訓平臺建設，全年衛星學院累計培訓1000余人次；依托技師學院的培訓資源，開展技師培養、工種鑒定、出國人員培訓等工作。加強農民工學校建設，已建8所農民工業余總校和112所分校，開展培訓351個班次，累計參培12630人次。參加安徽省第四屆“徽匠”建筑技能大賽，并作為四大賽區之一負責承辦建筑電工、建筑電焊工兩個工種的決賽，取得歷屆大賽以來最好成績。
管理制度逐步規范。在集團系統全面推行“工作分析”，編制崗位說明書，夯實企業基礎管理。為加強和改進領導人員管理，制定了《安徽建工集團所屬單位領導人員管理暫行規定》。按國資委要求，組織開展了所屬單位領導班子和領導人員2008、2009年度定期考核，以及集團公司后備干部推薦工作。薪酬和勞動關系管理進一步規范，收入分配制度改革在探索中推進。
（五）管理水平顯著提高
財務資產管理扎實有效。開展財務和經濟形勢分析，聚焦重大風險源，制定改進方案。科學編制2010年度經營預算，推進資本經營預算及費用專項預算，保證集團年度目標可控。適應集團財務管控需要，優化財務信息化建設。重點推進海外大項目年報審計。完善財務總監委派制度，試行年度考核。加強資產管理，完善國有產權登記，嚴格執行資產購置、處置流程和報批程序。拓寬籌資渠道，擴大籌資規模，集團銀行授信額度比2009年增加26.3億元，基本滿足了集團投標、工程施工、投資等需求。資金集中管理開始起步，建立了網銀系統資金集中平臺。加大理財力度，獲取財務收益524萬元。
生產管理規范有序。開展形式多樣的質量月、勞動競賽及合理化建議等活動，加快了工程進度，提高了工程和產品質量，創優奪杯成效顯著。認真落實《集團公司安全管理責任考核暫行辦法》，實施目標考核，落實“十個到位”的安全生產要求，推行項目部安全員委派制，加大安全生產監督管理，突出抓好安全文明示范工地創建工作，安全生產管理又上了一個新臺階。項目文化建設呈現新特色，施工現場視覺識別系統逐步規范，通過項目文化建設觀摩交流會等形式，推進了項目文化建設。
技術進步取得進展。通過加大科技投入，組織質量技術觀摩，開展全面質量管理知識普及教育和群眾性的創新實踐活動，取得一批省部級成果。獲3項發明專利、1項實用新型專利和20項省級工法，路橋公司“斜拉橋塔梁同步施工研究QC小組”等4個小組獲得省建設工程“優秀QC小組一等獎”。集團公司與中國建筑科學研究院共同主編的國家工程建設行業標準《建筑材料術語標準》和建筑工業行業產品標準《維勃稠度儀》，已由住建部發布實施。集團技術開發中心被評為省級“良好企業技術中心”。建立“小創意、大智慧”信箱，廣泛征集創意、建議等信息，調動了員工參與創新的積極性。
風險管理逐步加強。集團系統風險意識和風險管理能力有所增強，法律事務機構工作職能逐步轉變，法律顧問人員隊伍進一步壯大，法律事務組織管理體系初步建成。成立了集團公司法律顧問委員會，制定了議事規則、培訓制度和案件代理制度，整合集團系統法律服務資源。進一步規范投融資、擔保等重大業務的風險評估、報批程序。所屬各單位按照“事前防范、事中控制為主、事后補救為輔”的要求，積極探索風險防范有效手段，從源頭控制企業風險。
信息化建設不斷推進。四大管理系統全面運行。項目信息化各子模塊實施方案基本形成，已有20多個工程納入項目信息系統，合同額達35億元，試點項目信息化工作全面實施。推行辦公自動化應用，相關業務文檔已制作完畢，為OA模塊正常運行、全面推行辦公無紙化提供平臺。人力資源系統組織架構已編制完成，招聘、薪資、勞動合同管理等內容逐步充實完善。財務信息化步入正軌，為集團財務管控提供有力支撐。生產快報已實現網絡無紙化填報和網上快報，經營網上快報、財務信息領導查詢系統正在研發和優化。
監督管理力度逐步加大。繼續完善內部審計制度，加強境內外單位及項目審計，推進“企業負責人經濟責任”、“年度經營業績”、“財務收支”三項審計，其中專項審計5項，對發現的問題提出整改意見并督促落實。積極配合審計廳開展“企業內控制度建設及執行”專項審計調查工作。監事會通過現場監督、專項檢查等方式，及時揭示企業潛在風險，做到早報告、早預警，增強監督的有效性。制定了“三重一大”決策制度實施辦法，規范決策行為，防范決策風險。紀檢監察部門參與物資采購、基建項目、廢舊物資及設備處置等內部招標，開展效能監察，效果顯著。
（六）黨建工作進一步加強
加強領導班子建設。集團把加強領導班子建設放在促進企業改革發展大局來統籌謀劃，深入開展“四好”領導班子創建活動，大力加強各級領導班子思想、作風和能力建設，著力提高領導班子的戰略決策能力、經營管理能力、開拓創新能力和危機處理能力，各級領導班子整體素質明顯提高。
提升黨建工作科學化水平。開展學習實踐科學發展觀活動“回頭看”，繼續抓好整改落實工作。深入開展創先爭優活動，進一步創新黨建工作方式和活動方式，開展爭創黨員先鋒號、黨員示范崗、黨員責任區等主題實踐活動，使黨建工作更好地融入企業生產經營之中。建立健全黨代會制度，召開了集團公司首屆黨代會，4個基層黨支部試行了支部書記民主直選。完善黨建工作督導制度。
加強企業文化和精神文明建設，維護企業穩定。深入開展精神文明創建活動并取得實效，三建公司、路橋公司、技師學院已申報安徽省文明單位。深入推進企業文化建設，加大企業文化理念宣貫力度，注重項目文化建設，顯現了文化建設的生機、活力和實效。完善了穩定工作責任制和責任追究制，建立健全信訪工作長效機制，排查化解矛盾和糾紛，最大限度減少不和諧因素，維護了企業和社會穩定。集團公司被省國資委授予“省屬企業信訪工作優秀單位”榮譽稱號。
加強黨風建設和反腐倡廉工作。深入開展黨性黨風黨紀教育，在全系統集中開展了學習貫徹《廉政準則》和《若干規定》主題教育活動，制訂了《安徽建工集團有限公司關于貫徹落實“三重一大”決策制度的實施規則》，不斷完善民主決策制度；加強對《領導人員廉潔從業若干規定》等制度執行情況的監督檢查，從源頭上預防違紀問題的發生。
二、“十一五”發展回顧
“十一五”時期是安徽建工實現跨越式發展的五年。五年來，安徽建工堅持解放思想，與時俱進，按照“脫胎換骨、二次創業”的整體思路，以發展為主線，以創新為動力，以改革為突破口，完善戰略，整合資源，調整結構，拓展經營，強化管理，提升文化，加強黨建和精神文明建設，全面超額完成了“十一五”規劃的各項目標任務，取得了令人鼓舞的成績。集團產值從2005年的33億增長到165.9億，利潤總額年均增長32.8%，總資產年均增長33%，凈資產年均增長27.7%，員工收入年均增長15％，銀行授信由1000萬元劇增到７６億元，海外產值年均增長60%、利潤年均增長80%，連續兩年進入中國企業500強和國際承包商225強。企業發展方式逐步轉變，實現了由“做減法”到“做加法”的重大轉折，2007年與路橋集團平穩重組，2008年托管國際合作公司，結構調整不斷優化，改革改制逐步深化，經營領域不斷拓展，跨國發展戰略初步成型，企業管理不斷創新，人才隊伍逐步優化，文化建設取得新進展，黨建工作取得新成績，企業品牌逐步樹立，企業實力明顯增強，知名度、美譽度顯著提升。
回顧“十一五”，我們在化解了一個又一個危機，走過了極其艱難的歲月之后取得了輝煌的成就，成績來之不易，經驗彌足珍貴，創造的精神財富影響深遠。主要經驗有：
1、全面落實科學發展觀是企業實現跨越式發展的思想源泉。樹立“和諧、合作、發展”的理念，堅持正確的政績觀，用核心價值觀統一員工思想，在企業規模快速擴張的同時，著力轉變發展方式，不斷提升發展質量。
2、“脫胎換骨，二次創業”的改革之路是國有困難老企業“煥發青春”的必由選擇。通過制定適合安徽建工自身特點的發展戰略，對企業實施“三改一加強”系統改造，不斷推進人才強企戰略、文化創新戰略，把握時機不斷地做好企業“減法”和“加法”兩篇大文章，使企業“浴火重生”，并步入良性發展的快車道。
3、在全球范圍內整合資源的能力已成為跨國企業的核心競爭力。安徽建工的快速的發展，尤其是安徽建工海外發展得益于我們對國內外資源的整合。合作、外包、分包等多種方式有效突破了制約我們發展的資源瓶頸。
4、“改造企業，必須首先改造經營者自己”。我們深深感到：領導者的思路，思維方式，觀念決定著企業的命運；必須要用企業的辦法解決企業的問題；必須要按企業的發展規律辦事；戰略思維能力，駕馭市場能力，處理危機能力，整合資源能力以及敬業奉獻、承擔社會責任等是企業領導者必須具備的素質。
5、轉變發展方式是提升發展質量的必由之路。正確處理好規模與效益、短期與長期、速度與質量、經營與管理之間的關系，切實調整組織結構、業務結構、人才結構；借力引智，整合內外部資源，優化資源配置；實施資本運營和生產經營“雙輪驅動”，使企業在發展中促轉變，在轉變中謀發展。
6、解放思想、堅持特色、“差異化”發展是我們這樣充分競爭類企業謀求生存與發展的必然要求。五年來，我們堅持不斷解放思想，更新觀念；堅持“創新是第一動力”的理念，不斷推進觀念創新、思路創新、機制創新、管理創新、文化創新、技術創新。在戰略上和發展模式上，堅持安徽建工特色不動搖，堅持“差異化”，避免“同質化”，走出了一條具有安徽建工特色的發展之路。
7、加強企業文化建設是實現跨越式發展的有力支撐。通過培育共同價值觀，統一視覺識別系統，開展豐富多彩的文化活動，加強項目文化和海外文化建設，初步建立了獨具特色的安徽建工文化體系。實踐證明：只有堅持用柔性的文化和剛性的制度“兩手抓”，才能提升企業執行力；只有企業文化的先進，才能形成自己的核心競爭力。
8、正確處理改革、發展和穩定三者關系，是構建和諧企業的重要條件，也是科學發展應有之意。五年來，我們始終將改革的力度、發展的速度和企業的可承受程度統籌考慮，堅持改革不動搖，搶抓機遇，加快發展，積極處理歷史遺留問題，最大限度減少不穩定因素，以改革促發展，以發展保穩定，以穩定保發展，使企業始終都能按照既定的方向和目標前進。
在肯定成績的同時，我們也要清醒地看到面臨的困難和問題，主要表現在：
1、企業文化建設需進一步加強。近年來，企業文化建設雖有長足進步，但發展不平衡，個別人思想僵化，小富即安，即興高論，灰色文化還有一定的市場，這些不和諧的文化，影響團結，挫傷干事創業的積極性，與企業科學發展的要求不相適應。
2、整體執行力需進一步提升。盡管我們有了正確的戰略、思路和具體措施，逐步制定并完善了各種管理制度和工作流程，但由于整體執行力不強，導致一些很好的制度和措施沒有真正落到實處。個別單位在改革發展中缺乏系統思考能力，思路不清，辦法不多，創新不夠；個別人思想不夠解放，習慣于用老辦法、老思路處理新問題；個別領導人員作風不實，敬業精神不夠，工作不夠投入，怕得罪人，責任意識不強，遇事推諉，所有這些都在一定程度上影響了改革和發展的效果。
3、改革改制需進一步深化。2003年我們提出的八項任務，其中大部分雖已出色完成，但產權多元化、建立現代企業制度的任務至今仍未完成。企業法人治理結構不夠完善，體制機制與市場經濟規則存在諸多不適應，以產權關系為紐帶的母子公司體制沒有形成，改革成本高，招商引資難度大。
4、企業管理工作仍存在薄弱環節。雖然我們采取了加強制度建設、再造流程等一系列措施，企業管理取得了明顯進步，但是管理粗放的問題，仍然沒有根本改變。基礎管理不夠扎實，專業管理不夠精細，監督管理仍有盲區，風險防范仍需加強。
5、科技進步和自主創新不強。高層次科技人才不足，缺乏對行業領先技術的追蹤與研發，自主創新能力不強。企業原創性科技成果少，缺乏具有自主知識產權的品牌產品、技術標準和專利技術，科技人才隊伍建設有待進一步加強。
6、遺留問題尚未徹底解決。仍然承擔著大量的歷史包袱和社會負擔，個別單位由于遺留問題仍存在不穩定因素。
三、“十二五”戰略規劃
展望“十二五”，機遇和挑戰并存。從宏觀環境看，世界經濟有望繼續恢復增長，我國仍處在重要的戰略機遇期，經濟發展長期向好的趨勢沒有改變，城市化進程加快推進，投資力度依然強勁，建筑業將有十年以上的黃金發展期。但國際經濟復蘇基礎不牢固，不穩定，尤其是北非及中東政局動蕩，給海外發展增加了更多的不確定因素，國內經濟結構調整壓力加大，通脹預期增強，結構性問題和體制性問題并存，宏觀經濟平穩運行面臨復雜形勢。建筑行業市場不規范，“墊資、壓價、拖欠工程款”，高風險、低利潤等惡性競爭問題依舊存在，未來建筑施工企業發展面臨巨大挑戰。從企業自身看，2003年以來，經過全體員工的頑強拼搏，安徽建工實現了連續八年跨越式發展，“脫胎換骨，二次創業”成功，企業發展邁入快速成長階段。但結構不盡合理、管理不夠精細、盈利能力不強、文化建設不平衡，資源制約較嚴重等仍將制約著企業的發展。集團“十二五”規劃，就是要直面這些矛盾和問題，尋求科學合理的解決辦法，引導安徽建工實現持續穩定健康發展。
“十二五”期間，安徽建工將以科學發展為主題，以“轉變發展方式，提升發展質量”為主線，堅持創新是第一動力，突出企業硬實力和軟實力同步建設，協調發展，努力建設成為“國內一流、有較強國際競爭力，相關多元化，逐步向高端發展”的大型建筑企業集團。到2015年，實現“4235”規劃目標，其中：完成產值400億元；開拓國內、國際兩個市場，聚焦工程建設與投資兩大業務板塊；瞄準“做強、做優、做大”三大目標，強化“資源、品牌、技術”三大支撐；加強職能建設，把集團本部建設成為“戰略管控中心、資金管控中心、投融資中心、技術開發中心、信息管理中心”等五大中心。到“十二五”末，確保實現主營業務收入翻一番，利潤翻兩番。同時，業務結構更加合理，區域市場布局更加優化。
集團的“十二五”宏偉藍圖，令人鼓舞，催人奮進，但任務艱巨，我們要進一步提升執行力，創新思維，挖掘潛能，凝心聚力，開拓進取，聚精會神搞建設，一心一意謀發展，為全面完成“十二五”規劃目標而奮斗！
四、2011年工作任務
2011年，是安徽建工昂首邁向“十二五”的開局之年，創造新業績，實現開門紅，是今年工作的主旋律。
2011年工作的指導思想是：深入貫徹落實科學發展觀，以科學發展為主題，以加快轉變發展方式為主線，加強戰略管理，整合內外資源，創新運營機制，增強執行力，提升軟實力，強化管控力，提高競爭力，進一步加強黨建工作，構建和諧企業，為實現“十二五”戰略目標開好局、起好步。
2011年的主要經濟指標是：
合同額：219億元
產值：202億元
營業收入：149億元
利潤總額：2億元
為全面完成今年的目標任務，為“十二五”奠定堅實的基礎，重點要抓好以下幾項工作：
（一）加強戰略管理，發揮戰略引領作用
管理企業主要解決兩個問題，一是“做正確的事”，二是“正確地做事”。戰略及其目標的制訂解決“做正確的事”，而戰略的執行則解決“正確地做事”。集團“十二五”規劃制定后，如何發揮戰略引領作用，確保“在適當的時間，適當的地方，以適當的方式，正確地做正確的事”是我們工作的重中之重。在發展規劃的貫徹實施中，要將規劃中明確的戰略思想貫穿到企業決策和經營管理的各個環節，以戰略統領全局，以戰略統一思想，以戰略作為行動綱領，增強責任感，強化執行力。
1、繼續完善集團戰略管理體系。
近年來，各級領導的戰略管理意識明顯增強，戰略管理體系初步構建，但戰略之間的不平衡、不匹配、關聯度不高等問題依然存在，需要進一步完善集團戰略管理體系。我們要建立“以戰略管理為導向，目標考核為核心，結構調整為重點，資源配置為保障，制度流程為基礎，質詢評估為手段”的戰略管控體系，形成完整的安徽建工戰略管理閉環。一是要繼續深化戰略規劃研究工作，提高企業領導人員戰略理論水平，進一步增強戰略意識，提升戰略管理能力。二是做好總體目標與單項目標的關聯匹配，確保戰略之間相互銜接、相互平衡、相互推動。按照“橫向到邊，縱向到底”的要求，將總體戰略目標分解為各業務單位年度目標，再由各單位分解為季度目標、月度目標；將企業戰略目標分解為部門戰略目標，由部門將目標層層分解到崗位。通過戰略目標分解，構建集團戰略目標網絡體系。三是建立戰略實施進程的質詢、評估與改進制度，對戰略進行動態管理。每年年初，集團戰略管理委員會將對各子分公司戰略和總部職能戰略的執行情況進行全面考評，并向集團董事會提交《年度戰略規劃實施情況報告》，系統總結經驗，查找問題。集團董事會適時召開戰略質詢會，就戰略規劃實施情況進行質詢和評價，提出改進意見。
2、積極探索不同業務的管控模式。
目前集團業務雖統屬于建筑業，但類別眾多、區別較大，采用同一種管控模式顯然不符合業務發展的要求。為此，集團將依據各項業務在集團整體業務中的地位、業務成熟度、對其他業務的帶動作用、市場前景、綜合實力等因素，對不同業務采取不同管控模式：房建、路橋、市政、港航業務，作為集團核心業務，戰略地位和業務成熟度比較高，將逐步采用戰略管控模式；海外業務、房地產等投資業務，戰略地位高，但成熟度一般，需要集團加大資源投入，將逐步采用運營管控模式；教育科研、設計咨詢、工業生產及配套業務，業務成熟度較高，將逐步采用財務管控模式。
3、認真做好戰略宣貫工作。
戰略落地是一個系統的過程，包含戰略目標分解、戰略實施計劃制定、組織架構調整和資源整合、管理制度及流程設計、計劃執行評估與改進等。戰略管理網絡體系構建后，要從集團、子分公司、職能部門等不同層面做好宣講工作，利用企業網站、報刊、宣傳欄等各種載體，通過集中學習、交流、研討等多種方式，大力宣傳集團的宏偉藍圖及行動綱領，將員工的思想和行動統一到“十二五”戰略規劃上來，使廣大員工對企業戰略目標、行動計劃、保障措施有全面了解，將個人奮斗目標與企業戰略目標有機結合，使戰略變為組織和個人的奮斗目標、具體行動和工作抓手，確保行動計劃的落實。
4、積極推動改革改制工作。
按照“十二五”戰略規劃的指導思想和總體思路，本著有利于實現企業體制、機制和管理創新;有利于建立產權多元化，以現代產權制度為基礎的公司法人治理結構;有利于國有資產保值增值和企業穩定發展的原則，積極推動和實施安徽建工集團的改革改制工作。
（二）整合內外資源，優化資源配置
經過連續八年的跨越式發展，企業資源不足的矛盾日益凸顯，需要進一步解放思想，創新模式，更好地整合企業內外部資源，提高資源配置效益。
1、整合經營資源，提高市場競爭力。
整合市場資源。我們要把國有政策優勢和民營機制優勢有效嫁接，按照“有利于企業發展，不禁止即可嘗試”的原則，充分整合企業內外部資源，借力引智，把我們做不了、做不好或別人做得更好的事情交給別人去做。本著誠實守信、優勢互補、風險可控、合作共贏的原則，與合作方建立長期穩定的合作關系，培養強大的合作團隊。同時，要把內部有效資源向附加值高、市場前景好的業務和產品集聚。
營造良好經營環境。要逐步樹立全員經營理念，每個員工要心系經營，立足崗位，共同維護來之不易的經營局面。繼續加大內部經營調度力度，有效配置集團經營資源，發揮資源集聚效應，局部利益要服從、服務于集團整體利益，補臺補位，堅決禁止內部惡性競爭和投訴。要把跑市場與做現場有機結合，充分發揮現場對市場的支持作用，通過抓好在建工程，全面履行合同，提高客戶和社會滿意度。千方百計挖掘客戶需求，重點緊盯戰略客戶，認真維護客戶關系，積極做好客戶回訪。有效對接政府資源，尋求政策支持。
調整業務結構，優化市場布局。在做精做優主業基礎上，積極穩妥向價值鏈上游延伸和產業鏈高端傾斜，加大投資建設一體化業務比重，探索設計施工一體化業務。
國內市場要立足合肥，以皖江城市帶、合蕪蚌試驗區和省會經濟圈輻射全省，以長三角、珠三角、環渤海經濟圈、海峽西岸經濟區、西部大開發、援疆等重點區域市場輻射全國。房建業務要按照“大項目、大經營、大市場”的要求，抓大放小，有所為有所不為，努力提高項目經營效果。基礎設施業務要加快實施BT項目，探索嘗試BOT項目，其中路橋市政業務重點發展省內及中西部市場，港航業務要抓住國家加大水利建設投資的契機，立足省內，兼顧內河流域，拓展沿海市場。
海外業務要認真貫徹落實集團業已形成的跨國發展戰略，“鎖定非洲、把握亞洲、探索歐美”，努力推進從“借船出海”到“造船出海”，從依附型到自主型再到主導型的戰略轉型。要創新運營管理模式，提升附加值，形成綜合競爭優勢；要加大在國際范圍內整合資源的力度，拓展渠道，創新方式，突破瓶頸，向創新要效益，形成“三足鼎立、共同推進、協同發展”的業務格局。
房地產業務要研究行業新政，適應市場需求，要借助外力以快制勝，全力推進現有項目建設，加快開發存量土地，調整完善市場布局，立足合肥，積極拓展皖江城市帶及省內二三線城市。
綜合業務方面，工業企業要繼續在發展擁有自主知識產權、高附加值的產品上下工夫，立足主業優勢，優化完善產品鏈，實現可持續發展。教育、科研、咨詢等業務要結合集團主業發展要求，找準自身定位，努力做大規模，向規模要效益。
確保特級資質就位成功。特級資質就位是2011年集團工作的頭等大事，時間緊、任務重，集團上下必須高度重視。各單位、各部門要圍繞特級資質就位成功這個目標，一切工作都要服從于特級資質就位工作，一切資源都要服務于特級資質就位工作，堅持標準，攻堅克難，創新工作，確保成功。
2、整合人力資源，提高人才貢獻力。
挖掘現有人才潛能，盤活存量人力資源。要立足內部培養，研究科學的培訓方法和模式，收集培訓需求，統籌培訓經費的管理，完善培訓開發體系，解決企業發展的結構性缺員問題。制訂完善人力資源職能戰略和規劃，健全人力資源管理體系。鞏固“工作分析”成果，提高職務說明書編制質量，重實施，重成效，使每個戰略業務單元與具體崗位相匹配。整合現有的激勵、約束方法和載體，做到激勵差異化、監督制度化、約束自覺化。
加強引才引智，整合外部人力資源。多渠道、多形式網羅人才，補充新鮮血液，改善隊伍結構，建立人才梯隊。完善企業緊缺人才、特殊人才引進機制，從渠道建立、薪酬待遇、留用措施等方面進行創新，引進一批跨國復合型人才、高級經營管理人才、自主創新人才及維護企業資質需要的執業人才。要轉變工作思路，對一時難以引進又十分緊缺的人才，可采取特聘、合作、借用、咨詢、科研技術合作等柔性流動方式為我所用。
通過整合內外部人力資源，持續推動經營管理人才、跨國復合型人才、項目管理人才、專業技術人才、政工人才、高級技工人才等六支人才隊伍的發展，構建具有安徽建工特色的人才集聚“高地”，形成在國內同行業的人才競爭比較優勢。
3、整合財務資源，提高資本運營力。
加強資金集中管理，逐步建立集團資金中心。加強網銀系統資金集中管理平臺，做好資金效益分配，給予資金集中成員單位必要的資金支持，激起成員單位資金集中的主動意識。完善資金集中管理組織體系，制定詳細規范的操作流程，為全面資金集中做好準備。通過銀企互聯系統，逐步實現所有成員企業資金集中，發揮資金聚集效應。在資金集中的基礎上加大理財力度，重點是適度增大內部資金拆借規模，降低外部融資成本，開發保函資源效益。加強投融資業務的集團管控，逐步建立投資管理和融資中心。在投資管理方面，按照集團“十二五”投資規劃目標，制訂投資領域、區域及實施主體指導目錄，確定總體投資規模和年度投資計劃，發揮投資計劃的指導作用；具體項目申報要堅持穩建投資、資金投放與財務資源相匹配的原則，規范評價審批程序，保證投資項目長短適當、節奏適當，確保投資項目安全運行；加強投資項目的過程管理和后評價，促進財務資源向回報高、風險可控的項目流動。在融資管理方面，逐步推進集團統一授信，擴展授信資源，加強內部擔保協調和控制，擴大擔保容量；從融資期限和渠道兩個方面逐步調整融資結構，切實降低融資風險；根據年度投資計劃做好融資安排，滿足投資資金需求，BT項目要以自身項目融資支持項目建設，避免短貸長投帶來資金風險。
加強存量資產管理，激活“沉睡”資產。盤活土地資產，籌劃激活方案，為融資擔保提供支持。做好設備資產清點工作，為開展融資租賃，改善融資方式和結構提供支持。梳理債權資產，制訂催收、處置方案，加速債權周轉，夯實資產質量。
利用外部金融資源，促進高端業務發展。引進權益資本，彌補集團房地產、BT項目資本金不足。以自身發展為基礎，在財務指標不斷改善的前提下，嘗試發行信托產品、企業債、合作等方式募集長期資金。
（三）創新運營機制，增強核心競爭力
根據自身發展階段和外部環境變化不斷創新激活機制，力爭在決策機制、激勵機制、科技創新機制、監督預警機制、項目管控機制等方面有所突破，圍繞集團“五大中心”的職能建設，不斷優化集團管控，形成激勵與監督相結合、自我發展與自我約束相均衡的良性機制。
1、健全“三重一大”決策機制。
進一步推動“三重一大”決策制度的貫徹落實。集團本部要根據已下發的“三重一大”決策制度實施辦法，梳理和完善與“三重一大”事項相關聯的生產、經營、財務、人事、投資等管理制度，確保規章制度的一致性，保障決策執行的可操作性。所屬各單位要結合本單位實際抓緊制定實施細則。切實加強對決策執行的監督檢查，建立對決策的考核評價和后評估制度，逐步健全決策失誤糾錯改正機制和決策問責制。進一步完善重大事項決策的論證制度，建立法律論證的決策前置程序，確保決策合法合規。
2、強化競爭和激勵機制。
繼續深化三項制度改革。推進人事制度改革，加大競爭性選人用人力度，所屬子公司要逐步推行全員競爭上崗。加強工資總額管理，建立增效基礎上的工資總額增長機制，保證職工工資相對穩定增長；加快新形勢下收入分配制度改革步伐，將薪酬分配與績效考核掛鉤，并使收入分配向關鍵崗位傾斜；完善適合留守單位特點的薪酬政策。規范勞動合同管理，加強勞動合同的檢查監督，繼續加大對在冊不在崗人員的清理力度，消化潛在風險。
健全考核評價機制。所屬各單位要進一步完善績效考核辦法，充分發揮績效考評的導向性、激勵性作用。制定、完善可以量化的考核指標體系，運用現代考核評價理論和工具，根據工作類型設計相應的績效考核方法。根據企業戰略分解各層級員工的工作目標，將個人的績效指標與工作目標相聯系，以考核結果決定薪酬分配、崗位晉升和評先評優。
完善人才培養機制。探索建立適合企業特點的員工職業發展通道，實現員工職業生涯愿望和企業發展目標的有機統一。
3、完善科技創新機制。
增強創新能力，將科技創新與機制創新、管理創新、貫徹工法制度相結合，以安建大廈建設為抓手，系統謀劃2011年的科技開發工作。結合企業生產實際與市場發展需求，逐步完善技術創新制度，建立涵蓋科技規劃管理、項目管理、經費管理、考核管理等制度規范。堅持以市場為導向，產學研相結合，積極把握市場機遇，多渠道、多形式籌集技術創新資金，選好項目，加大研發力度，促進科技成果轉化。建立有效的技術人才激勵機制，采用多種激勵措施調動科技人員的創新積極性，最大限度發揮人才的潛能。進一步完善以科技進步獎、工程質量獎、工法和專利為主要內容的技術創新指標和考評體系，加大獎勵力度。大力培育創新文化，鼓勵創新，寬容失敗。
4、加強內控機制建設。
加強預算管控機制建設，推進全面預算管理。建立基層預算管理組織，完善預算制度和流程，確立系統的預算管控體系，使預算管理工作制度化、規范化和常態化。以國有資本預算為基礎，推進全面預算的實施，增強年度工作的指導性。選擇重點BT項目作為項目預算的試點，增強重大項目的預算控制，積累項目預算經驗。逐步推進資金預算動態管理，為資金集中管控提供支撐。
加快法律風險防范機制建設。目前集團已建立企業總法律顧問制度，今后企業風險管理工作，要根據施工企業風險的新趨勢、新特點，通過風險識別、控制、評估、檢查，形成工作閉環，逐步構建覆蓋全員、全系統、全過程的工作鏈條。系統梳理風險源，針對總包項目風險、突發事件風險、海外項目風險等突出問題，建立相應的風險防范制度。以落實規章制度、經濟合同和重要決策的法律審核為重點，將法律審核嵌入管理流程、延伸到企業決策和業務管理。積極做好法律糾紛案件的分析總結和典型案例的通報工作，做到辦一類案件、提一項建議、完善一項制度。強化法律事務工作隊伍和制度建設，打造企業合規文化。
完善內外部監督機制。要增強監事會監督實效。集團派出監事會通過列席重要會議、開展專項檢查等形式，對企業重大決策和重要生產經營活動進行全過程監督。在全面掌握所監督企業運營情況的基礎上，梳理監管工作重點，尤其要關注資產負債率高、現金流緊張的企業，關注大額資金流向和重大項目管理。深化綜合分析，每半年形成一期過程監督綜合報告，為領導決策提供參考。要加強內部審計監督力度。樹立內部審計新理念，創新審計方法和手段，由傳統審計向現代審計轉變；由財務收支審計向管理審計轉變；由查錯糾弊審計向內控制度和風險管理評估轉變。拓展內部審計增值鏈，加強內部監督和風險控制，完善企業自我約束機制。繼續做好經濟責任審計及年度經濟指標完成情況審計，推進任中責任審計，實施經營預算、費用預算審計，探索風險審計，提高審計工作質量和效果。注重審計成果運用，加強整改落實。根據國家五部委聯合發布的《企業內部控制基本規范》及配套指引，通過自我評價和外部審計，對內控制度的有效性進行評估，進一步完善現行的內控制度體系。
5、創新項目管控機制。
隨著生產經營規模的進一步擴大，要創新項目管控模式，提高項目治理水平。健全科學的項目管理績效考核、綜合預警評價機制，逐步從重事前和事后監督向強化過程管理著力，夯實管控基礎。合理設置項目部的組織機構及崗位，編制生產要素計劃，促使資金、設備、技術、人才等要素合理匹配。加強對在建工程項目的合規、成本、質量、安全和信息的綜合管控，設立科學合理的管理跨度，逐步推行標準化管理。強化月度生產計劃管理，從階段累計分析向動態監控轉變，建立糾偏機制，進一步加強過程管理。按照《安徽省房屋建筑和市政基礎設施工程招投標“優質優先、優質優價”實施辦法》精神，制定相應措施，加大獎勵力度，爭創“魯班獎”、“黃山杯”，以優質精品工程增強安徽建工的品牌形象和市場競爭力。切實抓好安全生產責任制的落實，安全管理要前移、下沉，開展形式多樣的觀摩交流及案例警示教育，建立約談制度，對違規或造成不良影響的主要責任人進行誡勉談話，始終繃緊安全生產這根弦。要下大力氣清理完工項目的工程決算和尾款催收工作。
6、推進信息化建設。
按照建設集團信息管理中心要求，信息化建設工作要依照“需求牽引、效益驅動、總體規劃、分步實施、重點突破、注重實效”的原則，建立完善管理決策支持系統、財務信息系統、項目管理系統和基礎數據系統等在內的多個系統平臺。一是梳理現有的信息管理標準體系，進一步規范相關系統的編碼規則，盡快出臺《安徽建工集團信息管理標準體系》和《安徽建工集團信息系統編碼規則方案》兩部標準化手冊，規范相關標準、體系、制度的建立，通過標準的建立和編碼的統一，逐步實現各個系統之間數據共享，實現整個集團系統內的數據大集中，消除信息孤島；二是以項目管理模塊為核心，其他模塊為基礎，固化業務流程，提高信息傳輸效率和準確性，完成傳統管理工具向信息管理工具的過渡。通過項目管理系統、財務管控系統、人力資源系統、協同辦公系統等四大系統的深化應用，構建一個符合管理需求、基礎信息完備、數據充分共享的信息管理平臺；三是將信息管理工作作為未來集團管理創新和變革的重要途徑，支撐集團管控體系建設，通過基礎數據的采集和各個模塊的深化應用，逐步建立起管理決策支持和預警系統，實現信息化對管理的支撐作用。到“十二五”末，實現合同評審、風險預警、財務分析、領導查詢、管理快報、安全快報、生產快報、視頻監控、視頻會議等功能，使信息化真正成為集團日常管理工作以及對子分公司管控的重要工具，成為領導獲取信息的主要途徑，為領導決策提供科學依據。
（四）提升整體執行力，確保企業高效有序運行
“十二五”期間，安徽建工將面臨更寬廣的舞臺和更加嚴峻的競爭環境，要在激烈競爭中突圍，必須依靠理性的判斷、科學的決策，以及卓有成效的執行保障體系。著力加強組織和個人的執行能力建設，提升企業整體執行力，是安徽建工迫切的務實問題，是企業高效有序運行的重要保障。
要在落實工作目標上下功夫。當前，“十二五”戰略目標已經明確，下一步要對整體戰略加以分解和細化，將戰略目標落實到業務調整、管理改進的策略上，落實到具體的行動計劃上，落實到相應的責任部門和崗位上。各單位要明確戰略推進機構，統籌協調企業各部門、分支機構繪制戰略地圖，分解戰略目標，明確行動路徑，定期開展戰略回顧，反饋、修正執行計劃，評價執行效果，將戰略執行與績效考核相聯系，形成強有力的執行體系。
要在優化制度流程上下功夫。有效執行依賴于規范和操作的制度標準和管理流程。近年來，我們按照“用制度管人、按規矩辦事”的思路，制訂了大量的規范文件，今年要對現有制度流程進行梳理和整合，從戰略、客戶和經營管理出發，實行制度流程建設和再設計，形成包括決策指揮、經營業務和管理支持在內的完善的制度流程體系，切實提高制度流程的科學性和時效性。要將制度流程與信息化建設緊密結合，在協同辦公系統中體現流程思想、應用流程體系；編制制度流程手冊，通過培訓、知識競賽等形式多樣的活動進行宣貫和普及。要實時監控制度流程的運行情況，有一項就要執行一項，執行一項就要不折不扣，各單位要定期開展執行效果檢查，將制度流程的執行結果作為評價組織及個人績效的重要內容。
要在選擇方法工具上下功夫。執行要有科學的方法和完善的知識技能。方法首先要體現在“效率”上，通過壓縮管理層級、縮短決策周期、簡化工作程序、加強協調配合等提高辦事效率，善于從紛繁復雜的工作任務中理出重點，提高過程控制能力。方法還要體現在“創新”上，著力解決創新思想與行為之間存在背離的現象，通過設立總經理創意信箱、建立獎勵制度、培育創新文化等挖掘員工的創意信息，收集顧客、供應商以及合作伙伴帶來的創新源，引進、消化吸收別人的創新成果，從組織、人員、技術、制度流程、價值觀等方面培育系統創新能力。要注重執行主體的知識技能開發，從人力資源規劃、工作分析與設計、招聘與配置、培訓開發等環節提高員工的專業技能，通過系統培訓、崗位輪換等方式增強員工的綜合技能。
要在強化激勵監督上下功夫。堅持物質與精神結合、正負激勵結合及按需激勵的原則，綜合運用物質獎勵、成長通道、輿論宣傳等豐富激勵內容，通過崗位交流、參與決策、差異管理等優化激勵方法，提高激勵邊際效用，完善科學的激勵體系。規范企業各類榮譽稱號的設定、評選、審批和表彰，建立集中統一的工作制度，實行按需設立、歸口管理、統籌實施。大力加強監督考核，建立健全績效管理體系。注重考核結果的運用，在薪酬分配、職務晉升、培養開發等工作中綜合運用考核結果，發揮評價體系的導向作用。
要在培育工作意愿上下功夫。強化執行者自律，實現員工工作意愿由自發向自覺轉變。要在發揮有形激勵引領作用的同時，發揮無形教育的感召作用，大力開展品德教育和職業道德教育，切實踐行“以人為本”，建立職業生涯通道體系，差異化管理優秀人才，喚起員工工作意愿。加強執行力文化建設，培育人人講執行、人人能執行、執行有效果的文化氛圍。總結提煉安徽建工改革發展過程中積累的良好行為習慣，統一管理語言和行為標準，進行全員訓練和推廣，造就一支強大的、步調一致的執行團隊。
（五）提升軟實力，增創新優勢
安徽建工應構建具有自身特色的軟實力體系，努力推進企業軟實力和硬實力的同步建設。
加強企業文化建設，塑造統一的核心價值觀。近年來，安徽建工企業文化建設取得了長足的進步，面對新形勢新任務，要進一步完善企業核心理念和價值觀體系，加大推進力度，構建長效工作機制。今年，要制定安徽建工企業文化戰略，完善《企業文化手冊》、《員工行為規范》，開展員工綜合滿意度調查。項目文化要在理念、物質、行為三個層面，建立相關的制度、標準和規范，健全考核表彰機制。發揮母體文化的引領作用，在堅持集團企業精神、核心理念和標識的基礎上，豐富子文化內涵，彰顯子文化特色，延伸和拓展母體文化。大力宣貫企業文化，用共同愿景凝聚人心、激發斗志，營造安徽建工良好的政治生態。
重視品牌建設，塑造企業良好形象。經過多年努力，安徽建工品牌已具有了一定知名度和美譽度。下一步要樹立“品牌強企”的理念，發揮品牌效應，增強企業核心競爭力。通過創建安全文明工地、統一施工現場視覺識別系統等，展示品牌風采；通過精益求精的項目管理，打造精品工程，提升市場認知度和用戶滿意度；通過推行企業標識、網站、辦公場所、辦公用品、服飾等的標準化，搭建品牌傳播的窗口和平臺；通過宣傳企業榮譽、先進模范人物等方式，提高企業的社會影響力。加強品牌管理和維護，把品牌作為一種重要的資源來經營。重視與政府、行業協會、媒體的溝通交流，提升品牌價值，放大品牌效應。
承擔社會責任，營造和諧共贏氛圍。國有企業既要通過發展實現國有資產保值增值，又要在擴大就業、維護穩定、節能環保、促進經濟社會發展等方面作出貢獻。我們要認真履行企業使命，實現與利益相關者的共同發展，創造和諧的生存發展環境。發展是履行社會責任的前提，安徽建工要通過加快發展，提高經濟效益，實現國有資產保值增值，促進行業和區域發展，擴大就業，增加稅收，維護企業和社會穩定。要著力轉變發展方式，加快由粗放式管理向精細化管理轉變，整合利用內外部資源，研發、推廣和應用新技術、新工藝、新材料、新設備，努力打造資源節約型和環境友好型建筑企業。堅持“生產質量為本”的管理理念，強化精品意識，創優質工程，讓用戶滿意。遵守法律法規、行業規定，以及工程所在國家和地區的政策法規，恪守商業道德、社會公德，依法經營，誠實守信，努力塑造良好的社會公民形象。堅持“以人為本”，關心員工生活，關注職業健康，維護員工合法權益，提高員工生活品質。認真履行對客戶和社會的承諾，維護合作伙伴的正當權益，促進企業與利益相關者合作共贏、和諧發展。
（六）圍繞中心抓黨建，推動企業和諧發展
緊緊圍繞中心、服務大局、拓寬領域、強化功能，大力加強領導班子、基層黨組織、黨員隊伍、人才隊伍和黨風廉政建設，為全面實施集團公司“十二五”發展戰略提供精神動力和智力支持。
深入學習貫徹五中全會精神。組織廣大黨員干部深入學習五中全會精神，深刻領會精神實質。密切聯系思想和工作實際，把理論學習成果轉化為發展思路、工作動力和實際能力。廣泛開展集團“十二五”發展戰略宣講活動，進一步統一思想，提高認識，凝心聚力，推動發展。
提升黨建工作科學化水平。全面落實省委和省國資委黨委對加強國有企業黨建工作的一系列部署要求，切實推進黨內民主政治建設，建立健全黨代會（黨員大會）制度；試行黨代會代表常任制和提案制度；進一步推進黨支部書記直選制；試行黨務公開制度；在創先爭優活動中，深化基層黨建工作三級聯創機制，推進基層黨組織工作信息化。加強黨務工作者隊伍建設，選好配強基層黨組織負責人，抓好黨支部書記培訓工作。加強黨員隊伍建設，拓寬黨員受教育渠道，努力把黨員培養成生產經營能手、創新創業模范、提高效益標兵。
進一步加強領導班子和干部隊伍建設。深化“四好”領導班子創建活動。加強領導班子思想政治建設和領導人員能力培養，不斷提高戰略決策、經營管理、開拓創新和應對復雜局面的能力。堅持領導班子和領導人員民主評議制度和年度考核制度。全面推行廠務公開和責任追究監督制度，推行權力運行程序的公開透明。注重后備干部培養，大力推行和完善競爭上崗，逐步使競爭上崗成為選拔經營管理者的主要方式。加大對關鍵崗位、優秀人才的薪酬激勵和精神鼓勵，為各類人才提供良好的工作和生活條件。
創新黨組織活動方式和載體。不斷鞏固學習實踐科學發展觀活動成果，繼續抓好整改落實。深入開展創先爭優活動，重點圍繞“創科學發展之先、爭各項事業和工作績效之優”，著力抓好領導點評，建立黨員承諾、示諾、踐諾動力機制，結合實際創新活動方式和載體，確保活動有聲勢、有特色、有成效。通過召開“兩先兩優”表彰暨建黨90周年慶祝大會，舉辦以“與祖國共奮進，為建工添光彩”為主題的大型文藝活動，開展創建黨員先鋒號、黨員責任區、黨員示范崗、黨員攻關項目、黨員創新團隊等主題實踐活動，激發廣大黨員干事創業的內在動力。
加強和改進新形勢下思想政治工作。建立健全目標明確、責權分明、運轉協調、渠道暢通的思想政治工作領導體制和工作機制。把思想政治工作同生產經營管理、企業文化建設、精神文明創建等結合起來，形成黨委統一領導、黨政共同負責、黨政工團齊抓共管，以專兼職政工干部隊伍為骨干、以職工群眾廣泛參與為特色的大政工格局。不斷完善思想政治教育功能，進一步發揮推動發展、服務群眾、凝聚人心、促進和諧的作用。廣泛開展“我與企業共發展，建功立業十二五”主題實踐活動，激發廣大職工增強責任感和使命感。
深入推進黨風和反腐倡廉建設。堅持廉潔從業教育常抓不懈，領導人員要帶頭貫徹執行《廉政準則》和《若干規定》，堅持領導人員“一崗雙責”，全面履行崗位職責，增強反腐倡廉的政治責任感。完善黨風和反腐倡廉建設相關配套制度，認真貫徹落實集團公司“三重一大”決策實施辦法，規范決策行為。加強制度執行情況的監督檢查，繼續抓好黨風巡視、領導班子生活會自查、領導人員述職述廉、開展廉潔談話等監督制度的落實，增強廉潔防控力。
同志們，“十一五”是安徽建工科學發展、和諧發展、快速發展的五年，是內聚信心、外樹形象、積累經驗和財力的五年。面向未來，我們已經站在一個新的歷史起點，成績已成為過去，未來任重而道遠。今年是“十二五”開局之年，至關重要，我們要切實抓好今年的各項工作，認真分解和落實集團業已明確的各項目標和任務，堅持“和諧、共贏和特色發展”的理念，堅持把目標和效果放在第一位的要求，統一思想，提高認識，明確職責，優化資源，變革方式，科學發展，轉型發展，創新發展，開放發展，和諧發展，為“十二五”發展開好局、起好步。讓我們在省委、省政府及省國資委的堅強領導下，凝聚全體安徽建工人的智慧和力量，發揚安徽建工人“特別能吃苦，特別能戰斗”的精神，始終保持蓬勃向上、奮發有為的士氣，始終保持創新克難、志在必得的勇氣，始終保持干事創業、爭創一流的銳氣，咬定目標不放松，只爭朝夕不懈怠，為圓滿完成今年各項目標任務，譜寫安徽建工“十二五”發展更加燦爛輝煌的新篇章而努力奮斗！
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